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(1) 本人、他の兄弟及び会社の役員等に後継者であることを明示しているか
「本人も周囲も、当然そう思っているだろう。」と考えて、改めて後継者で ある旨の明示を忘れがちです。
しかし、オ−ナ−はそう思っていても本人及び周囲は違った思いを抱いていることもあります。当たり前だと思っていても、はっきりと、誰を後継者にするかを示しておくべきです。
(2) 後継時期を明確にしているか
後継者を決めただけでは不十分です。予め、いつ、事業承継をするのかを明確にしておかないと、周囲も実感が伴いません。後継者がいるにもかかわらずオ−ナ−自身相当な年齢に達しても経営者の座にすわり、実権を握りつづけていたのでは後継者の実力養成のチャンスを逃してしまいます。
(3) 後継者に期待要件・期待水準を明示しているか
後継者を指名したら、それを踏まえた教育を行っていくことは当然ですが、本人が自分の力を過信することがないように、期待レベルと現状をはっきりと認識させる必要があります（実際に承継するまで継続して行う。）。
(4) 事業承継までのスケジュ−ルを明確にしているか
スケジュ−ルを明確にすることで、後継者には、何才までにどんな能力を身につけなければならないかが判ります。同時に、このスケジュ−ルでは、例えば何才で取締役、何才で常務、というように具体的な時期や処遇も明らかにします。
(5) 定期的に成長度合いをチェックしているか
後継者の成長をチェックする場合には、出来るだけ第三者的な視点からみるようにしますが、反面では、親子の２人３脚という意識を持って成長を助けていくべきでしょう。 |
